Verschillende disciplines met elkaar verbinden

De gemeente Zutphen paste in het voorjaar van 2019 scrum toe voor een pilot ’Terrasverruiming’. Na vier weken scrummen konden burgemeester en wethouders, met aller instemming en waardering, een klap op het collegevoorstel geven.

Ervaringen van een owner

Laura van der Poel was in dit proces aangesteld als de productowner. Zij vertelt: “Toen we begonnen was er nog maar weinig tijd om de toezegging, het terrassenbeleid te herijken, in te willigen. De formulering en vooral de goede afbakening van de opdracht was al best een ding. ‘Bij de start van de eerste bijeenkomst merkte ik als productowner dat ik de opdracht nog niet volledig kon formuleren’. We kozen ervoor met mensen vanuit allerlei disciplines bij elkaar te komen: een economisch beleidsmedewerker, een projectleider, medewerkers van ‘Vergunningverlening, Toezicht en Handhaving’, een planoloog en een communicatieadviseur. Beleidsmakers en uitvoerders van de gemeente dus én de binnenstadmanager, die de mening van de ondernemers verwoordde. Al in de eerste sessie met het team werd duidelijk dat we niet alles hadden overzien bij het formuleren van de opdracht. De uitgangspunten waren niet eenduidig. Het scrumteam heeft de eerste sessie moeten gebruiken om de opdracht volledig scherp te maken. Alle kennis van de leden van het ontwikkelteam hebben we toegevoegd en door de kritische vragen van de teamleden, kon ik de opdracht nauwkeuriger omschrijven. Dit was een interessante ervaring. Ik merkte dat ik, als productowner, te lichtzinnig de eerste bijeenkomst in was gegaan. Met de hernieuwde opdracht ben ik vervolgens teruggegaan naar de stakeholders. In dit geval de burgemeester en een wethouder. Het bleek dat het belang van de stakeholders nu wel goed was verwoord in de aangescherpte opdracht. Zij gaven er een klap op en namen naar buiten toe de verantwoordelijkheid voor dit onderwerp. Tijdens het proces waren zij stevig aangehaakt en kritisch op de teksten die het ontwikkelteam opleverde. Ik merkte dat ik als productowner heel scherp moest zijn op de afbakening en de opdrachtformulering. Dit was heel wezenlijk voor de rest van het proces’.

Eyeopeners voor het scrumteam

Het ontwikkelteam ging aan het werk in een aantal sprints. Teamleden opereerden met een zeker mandaat en voelden zich verantwoordelijk om de opdracht goed af te maken. De productowner zorgde vooraf én tijdens het proces voor draagvlak bij de stakeholders. Bijstellen qua richting was niet nodig, wel het steeds concreter maken van het resultaat. Daar waren de stakeholders strikt in. Tijdens de sprints is het team aan zet en neemt de productowner afstand. Het ontwikkelteam was daarbij afhankelijk van elkaars kennis, bepaalde gezamenlijk de koers en maakte gezamenlijk keuzes. Samenwerken in een breed samengesteld team had echt een meerwaarde. Men maakte korte klappen, gaf én kreeg meteen feedback en alle expertise was aanwezig om meteen de haalbaarheid van een oplossingsrichting te kunnen bepalen. Voor het team was deze manier van werken een eyeopener en men ervoer dat als een groot voordeel.
Het bleek ook goed te werken dat de productowner afstand had van het teamproces. In haar contacten aan het begin en einde van de scrumbijeenkomsten kon zij zo beter overzicht houden en de belangen van de stakeholders toetsen.

Wat maakt een owner succesvol?

Laura geeft aan dat het belangrijk is vooraf tijd te besteden aan een scherpe analyse en het zo helder mogelijk beschrijven van de opdracht. Belangrijk tijdens het proces waren voor haar, haar blijvende scherpte en haar kritische houding op wat er opgeleverd moest worden. Ze luisterde goed naar de stakeholders en naar het ontwikkelteam. Juist doordat zij afstand nam als het team aan het werk ging, hield ze overzicht en kon ze kritisch blijven. Ze was bijvoorbeeld niet tevreden over de eerste teksten. Er moest meer toegeschreven worden naar de stakeholders, er moest een besluit voorbereid worden dat moest passen bij de bestuurders. Daar bleef zij kritisch op en dat maakte dat er uiteindelijk een goed collegevoorstel lag.

Lijn- versus scrumorganisatie

Het scrumteam is gezamenlijk verantwoordelijk tot en met het eindproduct. Binnen het team bestond een grote saamhorigheid. Toch zat er in de staart wat venijn, want een collegevoorstel heeft één eigenaar en dat is niet het scrumteam. Dit creëert een spanningsveld tussen het werken met een scrumteam binnen een lijnorganisatie. Ook dit was een leerervaring en een punt om aan de voorkant goed te regelen. De productowner heeft hierin een taak naar de lijn en het team moet hierin ontzorgd worden.

Niet voor iedereen makkelijk

Laura merkte dat niet iedereen het gemakkelijk vindt in een scrumteam te werken. Ze vraagt zich af of dat te maken heeft met de gemeentelijke context van complexiteit, tegengestelde belangen en invloed van de politiek. Eigenaarschap tonen en vertrouwen op je expertise is niet vanzelfsprekend. Alle deelnemers moeten leveren, daar zijn sommigen onzeker in. Laura ziet het als haar rol en die van de scrummaster om mensen in hun kracht en positie te brengen en houden. Het is belangrijk vooraf rollen en verantwoordelijkheden expliciet te maken. Mensen moeten worden aangesproken op hun commitment, moeten ervoor willen gaan en transparant werken. Laura ziet nog het praktische bezwaar van veel medewerkers die in deeltijd werken, waardoor het lastig is alle mensen samen te brengen. Dat mag natuurlijk geen belemmering zijn om te gaan scrummen. De synergie van de samenwerking weegt veel zwaarder.

Cadeautje

Eigenaarschap tonen en gelijktijdig tijd hebben is belangrijk. De methodiek geeft energie door de snelheid en de verbinding op inhoud en proces. Dat maakt scrummen heel aantrekkelijk. Laura zegt: “Het moet een cadeautje zijn. Een plus op wat je al doet. Ieder heeft eigen expertise en scrum stelt je in staat die te verbinden met de expertise van anderen. Dat geeft meerwaarde aan jouw expertise, je komt een stap verder”. Voor haarzelf was deze ervaring ook een cadeautje. “Ik geniet ervan als mensen dit soort verbindingen kunnen maken”.