Al meer dan tien jaar scrumervaring

Eerste scrumklant van JE Consultancy, overtuigd van de methode

Al in Wageningen maakt gemeentesecretaris Marijke Verstappen kennis met scrum. Ze maakte daarna de overstap van Wageningen naar gemeente Oude IJsselstreek. In deze gemeente was scrum al omarmd toen zij er ruim 3 jaar geleden aan de slag ging. Ze vertelt over haar ervaringen bij beide gemeenten.

Wageningen

Marijke Verstappen was gemeentesecretaris in Wageningen. Af en toe sprak ze met een consultant van JE Consultancy. Ze legde op tafel dat Wageningen best innovatief was. Dat er vaak aan iets werd begonnen, maar dat daarbij niet altijd de bekende puntjes op i werden gezet. Daar wilde ze vanaf. JE was net begonnen om scrum onder de aandacht te brengen en lanceerde in Wageningen de gedachte om te gaan scrummen. Marijke had het gevoel dat hen dat kon helpen af te maken waaraan ze begonnen.

Het eerste product, rond 2010, was de begroting. JE gaf een cursus om het management, de financiële adviseurs en de meest betrokken (beleids)adviseurs vertrouwd te maken met de methode. Tijdens de cursus bedacht de groep hoe ze het begrotingsproces op een scrummanier vorm kon geven. Hoe moest de productbeschrijving luiden, wie zou welke rol moeten vervullen, welke sprints zouden er gedaan moeten worden en wie zou er in welk team moeten zitten.

Werken in een stramien

De uitdaging was een ‘samengeraapt zooitje’ in het stramien van scrum te laten denken. Marijke vertelt dat ze ‘een broertje dood’ heeft aan methoden, maar ze erkent dat de scrummethode volledig doordacht is en daardoor goed werkt, mits je de methode zuiver toepast. Iedereen vond de regels strikt toepassen lastig. Het kwam wat rigide over. Je had een productowner die over het ‘wat’ ging en het team ging over het ‘hoe’. . En een scrummaster zorgt ervoor dat het proces, waaronder verschillende bijeenkomsten, volgens de scrumregels en met bijbehorende formats, uitgevoerd werd. Zo moest je de dagelijkse voortgang monitoren door een kwartier voor overleg bij elkaar te staan. Geen inhoudelijke discussies, alleen aangeven wat je de komende dag gaat doen en of je daar obstakels ziet. De procesmatige hindernissen werden door de scrummaster weggenomen en de inhoudelijke werden voorgelegd aan de productowner. Voor ’vrijgevochten’ ambtenaren was dat best lastig. Toch is de begroting op die manier aangepakt.

De wethouder Financiën werd de productowner. Hij moest uitgangspunten en specifieke aandachtspunten meegeven: ’We moeten jou het hemd van het lijf kunnen vragen over de opdracht die je ons geeft’. Hij was nieuw, vond het erg leuk en the sky was the limit. We hebben een videopresentatie gemaakt waarin hij zijn uitgangspunten gaf. Zo zijn we gestart.

Marijke vertelt verder dat zij in latere jaren als gemeentesecretaris de rol van productowner overnam. Zij was namelijk makkelijker en sneller beschikbaar voor de daily scrum dan de wethouder. Ook heeft ze goede ervaring om als productowner afstemming te zoeken met stakeholders. Marijke heeft deze omgedoopt tot ‘super stand-ups’, waarbij 3 concernmanagersen zij, meerdere keren keer per sprint bij elkaar kwamen in een daily scrum die begeleid werd door de scrummaster. Zodoende konden knopen doorgehakt worden als de productowner zelf de beslissing niet kon nemen, zodat het ontwikkelteam verder kon.

Het was succesvol

Marijke roemt de successen in Wageningen: de doorlooptijd is met vele weken bekort, het was echt met elkaar samen bezig zijn en opleveren en in de afgesproken tijd was het ook echt klaar. Dat was uiteindelijk het grootste succes. Ook werd nadrukkelijk aandacht gegeven aan de successen van het team: zo kreeg de productowner bij de inhoudelijke oplevering een taart die natuurlijk met de andere teamleden werd gedeeld. Ook werd een van de managers tot ‘scrumqueen’ gekroond, omdat zij de spelregels van het raamwerk het best probeerde te volgen.

Het smaakte naar meer

Wageningen vond het een hele mooie methode. Ze hebben de methode toch een beetje naar hun hand gezet. Volgens Marijke schuilt hierin het gevaar dat dat het begin kan zijn van het einde. Men werd wat slordiger, nam niet alle stappen meer even serieus. Maar evengoed werden op een eigen scrummanier de jaarrekening en de voorjaarsnota gemaakt. Marijke vindt dat het maken van de P&C-documenten zich goed leent voor scrum. De retrospective werd serieus genomen en de belangrijke lessen waren dat je niet stiekem wat weg moet laten, omdat de methode echt effectief is als je hem zuiver toepast. Als ze toch eens een keer een andere methode - met veel te lange processen - kozen, misten ze scrum.

Oude IJsselstreek

De gemeente Oude IJsselstreek houdt van experimenteren, is eigenwijs en heeft vaak meer ambities dan geld. Een mooi vertrekpunt voor scrum. Toen Marijke aantrad, merkte ze dat er niet alleen al werd gescrumd voor de P&C-producten, maar ook voor de drie decentralisaties en de Omgevingswet. Haar eerste opdracht was de organisatieontwikkeling te evalueren. Het werd een zelfevaluatie via scrum. De werkwijze bracht veel verbinding tussen de medewerkers en het onderwerp.

Samenwerken op afstand

Marijke heeft weer aangeklopt bij JE Consultancy toen Oude IJsselstreek met drie andere gemeenten samen vraagstukken rond Informatisering ging oppakken. Daarbij was de vraag, hoe doe je een scrumtraject als je niet bij elkaar in de buurt zit. De vier gemeentesecretarissen gaven hun commitment en ieder werd verantwoordelijk voor één vraagstuk. JE vond het ook een uitdaging. Zij gaven een training van één dag voor de vier gemeentesecretarissen en de mensen die deel uit gingen maken van de ontwikkelteams. Iedereen had dus op gelijk niveau kennis van de methode. Zij het beperkte kennis. Daarna begeleidde JE de vier ontwikkelteams bij het opzetten van de productbacklog en het indelen van de sprints. Vanwege de geografische afstand werd in een van de vier vraagstukken een digitale tool ingezet die goed werkte. Marijke ontwikkelde in haar project in samenwerking met de ICT-coördinator van Oude IJsselstreek een goede productbacklog. De wensen en ambitie werden daarin transparant gemaakt en stakeholders en gebruikers herkenden zich erin. Alles wat vaag was gebleven, werd concreet gemaakt. Een belangrijk winstpunt als je met vier verschillende partners samenwerkt.

Lastige issues

Werkendeweg is Oude IJsselstreek strakker geworden om de werkwijze tot z’n recht te laten komen. Er wordt op vaste dagen gewerkt in een korte periode. De lunch wordt die dagen samen gebruikt om ook zó de verbinding te versterken. Marijke erkent dat ‘gelijktijdigheid’ een issue is; de agenda’s moeten echt voor de sprint beschikbaar zijn en blijven. Een andere issue is afstemming. Hoe voorkom je dat een programmamanager ‘in the end’ nog veel werk heeft om teksten, van soms wel 30 budgetbeheerders, op elkaar af te stemmen. De oplossing zou voor OIJ kunnen liggen in, in kleinere teams die bij elkaar in een ruimte samen gaan schrijven. De concepttekst wordt door een grotere groep gelezen en in een ‘feedback sprint’ wordt alles samengevoegd.

Tot slot

Vanuit haar ervaring geeft Marijke ons enkele gedachten en conclusies mee:

• Ga vooral scrummen als je snel resultaat wilt boeken;
• Ga vooral scrummen als het heel druk is, het versterkt de focus/aandacht;
• Neem tijd voor het denkwerk vooraf om tot een sterke productomschrijving te komen;
• Leer van elke retrospective en verbeter continu het proces;
• Bepalend voor het succes zijn de spraakmakers in de organisatie die bereid zijn ervoor te gaan;
• Goede scrummasters zijn goud waard;
• Verdiep je in het raamwerk, laat je opleiden en ga niet broddelen, pas de methode zo zuiver mogelijk toe;
• Zorg dat scrumteams een gelijk kennisniveau van scrum hebben.

De kracht van scrum is voor Marijke dat je samenwerkt en tijd bespaart. Met elkaar doen geeft veel energie. Je maakt je opdracht af door de sterke focus. En dat wordt steeds belangrijker in de brij van mails en vergaderingen.