Projecten

Optimalisatie planningsysteem

Bij een grote gemeentelijke dienst was men al geruime tijd bezig de grote hoeveelheid van projecten (circa 1000; groot en klein) onder te brengen in een integraal planningssysteem. Hoewel er al een een forse hoeveelheid tijd en geld in was geinvesteerd, wilde het systeem niet van de grond komen. JE werd gevraagd een analyse te maken van de situatie. Daarbij bleek dat met name de hoeveel projecten het systeem parten speelde. Ook bleek dat men ‘teveel’ van het systeem wilde; niet alleen de planning, maar ook de bijbehorende financiën moesten in het systeem een plek krijgen. Omdat hierdoor het systeem eigelijk nooit ‘up to date’ werd, verflauwde de betrokkenheid van medewerkers (en management) en was het aanvankelijke enthousiasme alleen nog aanwezig was bij de projectleider en zijn team die daarmee feitelijk proceseigenaar waren geworden. Door het stelllen van realistische doelen (minder projecten, geen financiële gegevens), en het opnieuw definieren van het proceseigenaarschap kreeg de implementatie van het planningssysteem een nieuwe impuls.

Herijking P&C cyclus

Bij een groot stadsdeel van de gemeente Amsterdam was de P&C cyclus in de loop der jaren ‘vervuild’ geraakt. Door opeenvolgende stadsdeelbesturen en management waren telkens opnieuw andere eisen gesteld aan de verschillende P&C producten en/of managementinformatie. Hierdoor was een wildgroei ontstaan aan planning- en verantwoordingsdocumenten. Aan JE werd opdracht verleend om samenhang en balans terug te brengen in de opzet van de P&C cyclus. Onze inzet resulteerde in een vergaande vereenvoudiging van het aantal op te leveren documenten, alsmede een aanzet om op een veel slimmere en efficiënte manier, langs digitale weg managementinformatie te genereren en aan de verschillende belanghebbende beschikbaar te stellen.

Positionering perspectiefnota

In een middelgrote gemeente bestond ontevredenheid over het bestuurlijke besluitvormingsproces rond de begroting. Met name de gemeenteraad wilde meer betrokkenheid bij de voorbereiding van de besluitvorming. Men ervoer de begroting nu als een ‘fait accompli’ op het moment dat deze als boekwerk door het college aan de raad werd gestuurd. Idee was om de besluitvorming rond het begrotingsproces te verplaatsen naar het voorjaar door middel van een op te stellen ‘perspectiefnota’.

Aan JE Consultancy werd gevraagd een perspectiefnota te ontwerpen die tegemoet kwam aan de wensen van de raad, maar die niet de bestaande balans in de bestaande P&C-cyclus (voorjaarnota, najaarsnota, begroting en jaarrekening) zou verstoren. Bovendien mocht de nieuwe perspectiefnota geen extra belasting betekenen voor het ambtelijk apparaat.  Dit project is naar grote tevredenheid van onze opdrachtgever uitgevoerd en de perspectiefnota is geïmplementeerd en in gebruik genomen.

Professionalisering bedrijfsvoering

Een groot ROC (ca. 15.000 studenten) had behoefte aan optimalisatie van de managementinformatie. De beschikbare financiële en niet-financiële informatie voor het planning & control proces waren niet actueel en misten een goede forecast. Ook bleek er er geen eenduidige vastlegging van informatie.

Het ROC wenste haar bedrijfsvoering te professionaliseren. Onderdeel daarvan is het ontwerpen en implementeren van een nieuwe planning & control-cyclus met bijbehorende rapportage. Naast cijfers over gerealiseerde activiteiten (zowel financieel als niet-financieel) wil het management ook kunnen beschikken over een goede forecast.

Aanpak en resultaat
Bij de inventarisatie en nadere analyse van de problematiek zijn expliciet medewerkers uit zowel het primaire (OP) als het ondersteunende proces (OBP) betrokken. Ook om het idee te ontzenuwen dat P&C uitsluitend van Financiën is. E.e.a is zeer succesvol verlopen en heeft geresulteerd in een nieuw P&C-proces met een tweemaandelijkse rapportagecyclus. Deze rapportages kijken zowel terug als vooruit. Daarnaast zijn de definities van kengetallen en prestatie indicatoren vastgelegd in een aparte “dictionaire”.

Het leervermogen van de organisatie is blijvend versterkt door periodiek de kengetallen, prestatie indicatoren en bijbehorende normen te evalueren. Een intern verbeterteam, dat bestaat uit medewerkers OP en OBP, voert gezamenlijk de evaluatie uit en doet voorstellen voor aanpassing en gebruik van de verschillende indicatoren opdat de rapportages aan blijven sluiten bij de informatiebehoefte van het management.

Herinrichting financieel proces

Een grote onderwijsinstelling voor middelbaar beroepsonderwijs en volwasseneneducatie (ca. 25.000 studenten en ruim 2.000 medewerkers) kampte met grote achterstanden in de financiële en administratieve processen. De centraal georganiseerde studentenadministratie had achterstanden met het verwerken van intake formulieren en BPVO’s. De financiële administratie kampte met achterstanden met het boeken van facturen. Deze werden vaak laat, op een verkeerde rekening en op een verkeerde locatie of kostenplaats geboekt. Ook was niet duidelijk wie precies waarvoor verantwoordelijk is.

Van een effectieve en efficiënte werking van de administratieve processen bleek geen sprake en was er ook geen betrouwbare en goede managementinformatie voorhanden.

Uit het uitgevoerde vooronderzoek kwam met name naar voren dat het centraliseren van de financiële en studentenadministratie een te grote en te snelle verandering is geweest. In overleg met de opdrachtgever is bezien hoe de administratieve processen konden worden verbeterd. Uitgangspunten hierbij waren:

• op de korte termijn gaat effectiviteit boven efficiency
• de financiële en studentenadministratie blijven centraal aangestuurd

Aan de hand van de gekozen uitgangspunten bleek de oplossing in het decentraal, op de verschillende onderwijslocaties, invoeren van gegevens. Het onderwijs en de ondersteunende administratieve diensten kunnen elkaar nu makkelijker 'aan de voorkant' vinden voor vragen en onduidelijkheden. Daarmee worden problemen aan de 'achterkant' voorkomen. De administraties zijn nu weer op orde en kunnen zonder terughoudendheid worden gebruikt voor het genereren van management informatie. Daarenboven is de weerstand tegen verandering weggenomen en zijn er geen schotten meer tussen het onderwijs en ondersteunende processen. Hiermee zijn de voorwaarden gecreëerd voor een meer succesvolle en volledige centralisatie van de administratieve processen.

“Op weg naar Rechtmatigheid”

In samenwerking met de concernstaf van een gemeente in het zuiden van Nederland heeft JE Consultancy uitvoering gegeven aan het project “Op weg naar rechtmatigheid”. Met dit project wilde de gemeente het volgende bereiken:

• Het verbeteren van de kwaliteit van processen en interne controle binnen deze processen.
• Bewustwording bij medewerkers, leidinggevenden en bestuurders.
• Inzicht in mogelijkheden voor deregulering.
• Een rechtmatigheidsverklaring van de accountant over het verslagjaar.

Het project “Op weg naar rechtmatigheid” is zeer succesvol verlopen. Dit blijkt wel uit de reactie van de gemeente. “JE Consultancy heeft op prettige en professionele wijze samen met representanten uit onze organisatie de interne beheersing sterk verbeterd. Het resultaat was voor ons verrassend en zeer welkom: een pluim van de accountants over onze rechtmatigheid! JE Consultancy heeft ons op dusdanige wijze begeleid dat we het nu zelf kunnen. De kwaliteit van dienstverlening van JE Consultancy is net zoals we dat hebben ervaren toen JE Consultancy ons begeleidde bij de evaluatie van onze financiële functie: professioneel, toegewijd en veel toegevoegde waarde”.

Doorlichting financiële functie

Uit een formatie-benchmark die een kleine gemeente uit had laten voeren, bleek de formatie van de financiële functie fors boven het gemiddelde van gemeenten met een vergelijkbare schaalgrootte te liggen. Dit gegeven verhield zich problematisch met de bestaande situatie waarin sprake was van een hoge ervaren werkdruk, het met enige regelmaat niet halen van deadlines en het niet uit kunnen voeren van alle noodzakelijke taken. De gemeente wilde achterhalen wat de oorzaken van deze ogenschijnlijke discrepantie waren. Door JE Consultancy is hier een onderzoek naar verricht.

Doel van het onderzoek was om vast te stellen of de inrichting van de financiële functie in brede zin paste bij de eigenschappen van de gemeentelijke organisatie. Daarbij zijn de besturingsfilosofie, de planning & control cyclus, het aanwezige instrumentarium, de processen en procedures, alsmede rollen en gedrag in hun onderlinge samenhang onderzocht. Het onderzoek wees uit dat in de uitvoering van de werkzaamheden een overlap bestond tussen enerzijds financieel advies en anderzijds de controlorganisatie. Anderzijds waren,  gezien de schaalgrootte, de sturing & coördinatie binnen de financiële functie (financiële administratie, control en bedrijfsvoering) te zwaar aangezet. Op basis van deze constateringen heeft JE geadviseerd om uitvoerende werkzaamheden te clusteren en de sturing & coördinatie eenduidig te beleggen met als resultante dat de formatie meer in lijn gebracht kon worden gebracht met het gemiddelde van vergelijkbare gemeenten. Onze aanpak kenmerkte zich door veel aandacht te besteden aan de terugkoppeling en communicatie naar de betrokkenen en opdrachtgever. Hierdoor werden aanbevelingen goed ontvangen en is er een uitstekende basis gelegd voor de verdere inrichting en optimalisatie van de financiële functie.

Inrichting Shared Service Center

Een grote gemeente in het midden van het land wilde drie financiële administraties onderbrengen in een centraal financieel service center. De wens was om te komen tot één afdeling Financiële Administratie die werkt voor alle sectoren en die de beschreven werkprocessen uniform uitvoert, gebruik makend van dezelfde systemen, volgens de door bestuur en klant vastgestelde eisen van kwaliteit, tijdigheid en juistheid. Vanwege onze ruime ervaring met dergelijke veranderprocessen werd JE Consultancy gevraagd een klankbordfunctie voor het projectmanagement te vervullen. In onderling vertrouwen en in een open sfeer met ruimte voor zelfreflectie en gefundeerde kritiek hebben onze adviseurs deze rol vervult. Het ging daarbij onder andere om advisering ten aanzien van de projectaanpak en projectvoortgang, het adviseren en reflecteren op de relatie met stakeholders, de resultaten van het project en de positionering van het project binnen de strategie van de gemeente. Bovenal stond ‘het scherp houden’ van de projectmanager centraal.

Crisis proof maken grondexploitatie

Binnen een kleine gemeente met grote ambities hebben wij recentelijk de projectcontrol van een groot woningbouwproject gevoerd. Gelet op de crisis op de woningmarkt is daarbij extra aandacht besteed aan het ‘crisis-proof’ maken van het project en het optimaliseren van het risicomanagment. Het systeem voor risicomanagement is door ons verbeterd en is bovendien afgestemd op de planning & controlcyclus van de gehele organisatie. Zo zijn bestuurders altijd optimaal op de hoogte van de stand van zaken en zijn zij in staat om bijtijds bij te sturen.

Implementatie financieel systeem

Een middelgrote gemeente had te maken met beperkingen in het bestaande financieel systeem. Het werd niet goed gebruikt, de inrichting voldeed niet en de aansluiting tussen systeem en P&C proces verliep niet goed. de gemeente stond voor keuze van herinrichten van het bestaande pakket of aanschaf en implementatie van een volledig nieuw systeem. Recentelijke nog hebben wij een middelgrote gemeente begeleid bij de implementatie van een nieuw financieel systeem. Consultants van JE hebben de gemeente begeleid in deze keuze. Het traject bestond uit de volgende stappen:

• inventariseren van de huidige stand van zaken en  bepalen van nut en noodzaak van een nieuw financieel systeem.
• advisering ten aanzien van het het best passende softwarepakket en het faciliteren van het besluitvormingsproces.
• implementatie en operationele inbedding van het financiële systeem.

Zowel de opdrachtgever als de betrokken medewerkers kijken tevreden terug op het proces en het uiteindelijke resultaat. De combinatie van kennis en ervaring met gemeentelijke financiële administraties enerzijds en de techniek van financiële systemen anderzijds bleek cruciaal.

Ontvlechting lokale brandweerkorpsen

Het samenvoegen van een aantal lokale brandweerkorpsen in een nieuwe regionale brandweer vroeg om specifieke expertise op het gebied van ontvlechtingsproblematiek en public controlling. Binnen dit project hebben wij op basis van een grondig boekenonderzoek advies uitgebracht over de financiële samenvoeging van de lokale brandweerkorpsen, de totstandkoming van de begroting en de ontvlechtingsconsequenties bij de afzonderlijke gemeenten. Vervolgens zijn wij betrokken geweest bij de inrichting van de nieuwe brandweerorganisatie. Het voorbereiden en uitwerken van het volledige P&C concept en het opzetten van het AO instrumentarium behoorde tot de werkzaamheden, evenals het opstellen van diverse notities, bijvoorbeeld aangaande de treasuryfunctie en het reservebeleid van het nieuwe korps.

Regionalisatietrajecten Brandweer

Wij zijn betrokken geweest bij de totstandkoming van diverse regionale brandweerorganisaties. Daarbij hebben wij zowel geadviseerd ten aanzien van het ontvlechtingsproces als ten aanzien van het integratieproces en de bedrijfsvoering van de nieuwe organisatie. Uit ervaring kennen wij dus de voetangels en klemmen in het proces en zijn wij bekend met vrijwel alle voorkomende vraagstukken die hierbij spelen. In onze begeleidsingtrajecten zijn wij bijvoorbeeld betrokken geweest bij de volgende vraagstukken:

• Het bepalen van het deel van de gemeentelijke begrotingen dat bij de regionalisering afgesplitst moest worden (budgetuitname).
• Het uniformeren en vergelijkbaar maken van budgetten (verschillende organisaties werken vaak met verschillende uitgangspunten. Denk hierbij aan afschrijvingsmethodieken, rentepercentages, incidentele baten- en lasten en de toegerekende overhead).
• Het bepalen van de budgettaire en formatieve kaders van de bedrijfsvoering.
• Het consolideren van de afzonderlijke begrotingen in een gezamenlijke begroting.
• Het opstellen van een verdeelmodel voor de bijdrage van de deelnemende organisaties.
• Het inrichten van de bedrijfsvoering (bv. management-informatievoorziening, ICT, archivering, financieel-administratieve inrichting).

Kostentoerekening gemeentelijke leges en heffingen

Diverse grotere en kleinere gemeenten hebben wij geholpen bij het vaststellen van de kostendekkendheid van hun gemeentelijke leges en heffingen (o.a. bouwleges, leges begraafrechten, leges in het kader van de gemeentelijke legesverordening, afvalstoffenheffing en rioolheffing). Daarbij gaat het altijd om een bedrijfseconomisch vraagstuk met betrekking tot kostentoerekening, gecombineerd met kennis van de vigerende wet- en regelgeving en de meest actuele jurisprudentie. Bovendien staat de hoogte van de gemeentelijke tarieven vaak in de publieke belangstelling, hetgeen aandacht voor de politiek-bestuurlijke component belangrijk maakt.

Implementatie risicomanagement

Een gemeentelijke organisatie met beperkte financiële middelen had weinig zicht op de financiële risico’s binnen de reguliere bedrijfsvoering en de grondexploitatie. In het licht van de aanzienlijke politiek-bestuurlijke ambities van de gemeente en de dynamische ontwikkelingen in de gemeentelijke context, bestond er behoefte aan het creëren van een adequaat systeem voor risicomanagement en het vergroten van het risicobewustzijn binnen de organisatie. Geheel in overeenstemming met onze visie op planning & control heeft JE Consultancy (in nauw overleg met alle betrokkenen) een systeem ontwikkeld dat met een beperkte inspanning, toch een helder beeld geeft van de financiele risico’s van de gemeente en de mate waarin de gemeente in staat is eventuele tegenvallers op te vangen, mochten deze risico’s zich daadwerkelijk manifesteren. Belangrijker nog, door training & coaching van medewerkers is het risicobewustzijn binnen de organisatie sterk toegenomen. Dit zorgt ervoor dat risico’s tijdig worden gesignaleerd, zodat noodzakelijke beheersmaatregelen al in een vroeg stadium genomen kunnen worden.

Crisis proof maken grondexploitatie

Binnen een kleine gemeente met grote ambities hebben wij recentelijk de projectcontrol van een groot woningbouwproject gevoerd. Gelet op de crisis op de woningmarkt is daarbij extra aandacht besteed aan het ‘crisis-proof’ maken van het project en het optimaliseren van het risicomanagment. Het systeem voor risicomanagement is door ons verbeterd en is bovendien afgestemd op de planning & controlcyclus van de gehele organisatie. Zo zijn bestuurders altijd optimaal op de hoogte van de stand van zaken en zijn zij in staat om bijtijds bij te sturen.

Ontwikkeltraject AO/IC

Ter versterking van de sturing en planning & control van een kleine gemeente hebben wij een ontwikkeltraject AO/IC/Procesmanagement opgezet en hebben wij de gemeentelijke organisatie begeleid bij het implementeren van een ‘op maat en schaal van de gemeente’ toegesneden systeem van administratieve organisatie en de daarin opgenomen maatregelen van interne controle. Onze werkzaamheden bestonden in dit geval uit: 

• De ondersteuning van de gemeentelijke organisatie ten aanzien van procesanalyse en
• procesverbetering en de vastlegging daarvan in de administratieve organisatie;
• Het opstellen van het jaarlijkse interne controleplan waarin de interne controles inzake
• rechtmatigheid zijn opgenomen;
• De uitvoering van het interne controleplan, enerzijds door het borgen van interne controles
• binnen de reguliere afdelingen en anderzijds door het uitvoeren van de verbijzonderde
• interne controle;
• De uitvoering van audits ten aanzien van de doeltreffendheid, de doelmatigheid en de
• rechtmatigheid van de beleidsvoering en bedrijfsvoering;
• De advisering van de directie, het MT en de organisatie aangaande overige vraagstukken die een
• versterking van de administratieve organisatie en interne controle waarborgen.

De inspanningen hebben uiteindelijk geleid tot een organisatie die aantoonbaar ‘in control’ is. Dit hebben we niet alleen bereikt door te investeren in instrumentarium en het op orde brengen van processen. Conform onze visie op effectieve Planning & Control hebben wij ‘de factor mens’ ook een belangrijke rol gegeven in het proces. Zo zijn medewerkers nauw betrokken geweest bij de ontwikkelingen en hebben zij concrete handvatten gekregen waarmee zij binnen de gemeentelijke planning & control uit de voeten kunnen.

Audits middelgrote gemeente

Bij een middelgrote gemeente zijn diverse 213A onderzoeken uitgevoerd. Onder andere in het kader van de reguliere toetsing van de werking van een begrotingsprogramma of onderdeel,  in dit geval de paragraaf onderhoud kapitaalgoederen. Hoe werkte dat, leverde het de raad de informatie die men wenste, hoe ging de organisatie hier mee om, wat waren de ontwikkelingen en waren die eigenlijk wel voldoende. Hoe doelmatig was het allemaal. Op basis van dit onderzoek zijn diverse verbeteringen doorgevoerd.

Binnen de zelfde gemeente is een onderzoek gedaan naar de efficiency en effectiviteit van de afdeling Financiën. Periodiek wordt in die gemeente een afdeling op deze wijze getoetst.

In een grote gemeente is een artikel 213 a onderzoek gedaan naar de volledigheid van de inkomstenstroom en de vastlegging daarvan. De resultaten zijn meegenomen in een verdere optimalisatieslag van de financiële organisatie.

 In die dezelfde gemeente is ook een incidentenonderzoek gedaan naar een grote overschrijding op een krediet voor het tot stand brengen van een sportvoorzieningen en verplaatsen van sportvoorzieningen. In dit onderzoek speelde naast financiële belangen ook de politieke belangen. Mede door de politieke beladenheid een ingewikkeld proces, onderzoek,  maar het onderzoeksresultaat werd breed  gedragen. 

Versnelling 8-maandsrapportage

De dienst IVV zag zich geconfronteerd met een acuut probleem. Bij het opleveren van een belangrijke tussenrapportage bleken er - slechts drie dagen voor het aflopen van de deadline - nog significante knelpunten te zijn.  Het traditionele tijdpad en aanpak bleken ongeschikt om de deadline te halen. De vernieuwende methode van Scrum2Control bood uitkomst. Door de inrichting van een scrumteam en dagelijkse stand-up meetings over voortgang en knelpunten, verbeterde de communicatie en samenwerking tussen betrokkenen. De realisatie van de 8-maandsrapportage kon 3 dagen later gevierd worden.

Scrum2Control wordt nu ingebed in de organisatie als gebruikt als methode om de jaarrekening te realiseren.

Versnelling traject jaarrekening

Gemeente Wageningen: Versnelling traject jaarrekening

Net als in veel andere gemeenten bestond in de gemeente Wageningen de wens om een serieuze verbeterslag te maken in de kwaliteit van P&C producten en de processen die daaraan ten grondslag liggen. Met behulp van Scrum2Control is dit doel ook daadwerkelijk gerealiseerd. De Najaarsnota werd binnen 5 weken gerealiseerd, inclusief een forse verbeterslag qua kwaliteit.

De SCRUM-aanpak heeft gezorgd voor een veel snellere doorlooptijd dan men gewend was en een product dat na 5 weken ook echt af was! Minstens zo belangrijk is dat de aanpak zeer stimulerend en motiverend voor betrokkenen was. Het werken in scrumteams met korte 'sprints' en focus op deelresultaten zorgden voor resultaatgerichtheid, transparantie en zeer veel enthousiasme en lol. De aanpak wordt organisatiebreed ingevoerd omdat ze ondersteunend is aan de gewenste cultuur en werkwijze: resultaatgericht, transparant en ....