Projecten

Concerncontroller Haarlem positief over scrum

"Toen ik in het voorjaar van 2011 aantrad als concerncontroller, zat Haarlem midden in een bezuinigingsopgave. Ook maakte de accountant al jaren opmerkingen over de onderbouwing van voorzieningen in de jaarrekening en concludeerde de lokale Rekenkamer dat men al jaren met dezelfde aanbevelingen komt.

Dat verhoogde de druk op de organisatie om nu met zichtbare resultaten te komen. Wat mij betreft allereerst bij de jaarrekening 2011. Om de kwaliteit te verhogen, besloot ik de boekhouding op 30 november met een hardclose af te sluiten en budgethouders een inschatting te laten maken van de uitgaven die nog tot het einde van het jaar zouden volgen. Uiteindelijk bleek het verschil tussen de jaarrekening en wat er was ingeschat heel groot; te groot.

De belangrijkste vraag voor mij werd: hoe krijgen we beter grip op de financiële en beleidsprocessen binnen onze organisatie? Ik wist dat ik mensen bij elkaar moest zien te krijgen, om de boel in beweging te krijgen. Zo ontstond het idee om de hardclose te gaan scrummen.

Elk organisatieonderdeel kreeg een eigen 'Product Owner': iemand die bepaalt waarmee betrokkenen – het 'scrumteam' – zich bezighouden en die de juiste prioriteiten stelt. Samen met het scrumteam bepaalt de producteigenaar een 'definition of done': een kwaliteitsmaatstaf waaraan getoetst wordt of een onderdeeltje daadwerkelijk af is. En dan is er nog de 'scrummaster', die de spelregels bewaakt, het team coacht en gefocust houdt op de juiste dingen.

Ik werd echt verrast. De teams deden veel meer dan ik had verwacht. Het heeft alles te maken met de zichtbaarheid van scrum. Door de oplevering van een product op te knippen in taken en al die taken op post-its op het scrumbord te hangen, zie je daadwerkelijk wat er gebeurt. En door elke dag een stand-up meeting te hebben van een kwartier, zie je elkaar, weet je wie waarmee bezig is, wat de kwaliteit en toegevoegde waarde is van de taak die je hebt volbracht en ook hoe al die taken met elkaar samenhangen. Scrum gaat over samenwerking, over gelijkwaardige relaties in een proces, over samen aan de lat staan. Zo ontstaat  begrip. Scrum maakt samenwerkingsrelaties zichtbaar, die er soms al jaren zijn maar nooit zijn geëxpliciteerd.

In onze situatie – en ik denk dat we niet de enige zijn – moesten we eerst flink wat tijd investeren vanwege achterstallig onderhoud, zowel wat betreft de kwaliteit van de jaarrekening als in de samenwerking in de financiële driehoek. Maar onze conclusie is dat het resultaat die investering meer dan waard is. De budgethouder zit meer en meer aan het stuur, we zijn veel beter in staat om uitgaven in te schatten, de communicatie en samenwerking zijn enorm verbeterd en medewerkers zijn enthousiast geworden. In plaats van te mailen, zie je elkaar elke dag 15 minuten, om daarna veel beter en met meer plezier te doen wat je moet doen. Het resultaat is er naar. Daar waar de hard close is gescrumd worden de verschillen tussen begroting en realisatie beter inzichtelijk en wordt het voorspellend vermogen van de organisatie beter. Dat werkt heel aanstekelijk."

Uw vastgoed centraliseren d.m.v. SCRUM

Bij een van onze klanten  (100.000+ gemeente) passen we op dit moment  de Scrum-methode toe op  het centraliseren van al het vastgoed naar één team vastgoed. Dit betekent dat in een multidisciplinair team, waarin zowel leden van de leverende als de ontvangende afdeling deelnemen, alle werkzaamheden gestructureerd worden gepland en uitgevoerd om te komen tot de daadwerkelijke overdracht van bevoegdheden, verantwoordelijkheden en financiën van het te centraliseren vastgoed.

Gebleken is dat de meerjarenbegroting van het te centraliseren vastgoed niet meer aansloot op de werkelijkheid. Om de meerjarenbegroting te actualiseren is gekozen voor het opknippen in drie belangrijkste producten:

• de Meerjarenonderhoudsplanning (MJOP) in relatie tot het groot onderhoud
• objectgebondenbegroting
• Reserves & voorzieningen

Vervolgens worden deze producten opgepakt door deze verder op te knippen naar acties zoals bijvoorbeeld het inmeten van gebouwen, het toetsen van de MJOP en het actualiseren van de MJOP.
Met scrum leggen we per object de focus op het leveren van elk product afzonderlijk. Hierdoor kunnen we beter en eerder in de tijd bijsturen en blijft goed inzichtelijk wie wat doet, waarvoor verantwoordelijk is en  welke acties er nog nodig zijn om tot het gewenste eindresultaat te komen. Handig hierbij is ook dat je  met scrummen de producten op verschillende wijzen kunt  benaderen: eerst inventariseren van alle objecten en hierin prioriteren en de keus maken dat van de objecten met de hoogste prioriteit alle producten opleveren, of van alle objecten het eerste product opleveren. Met Scrum kun je hierin alle kanten op.  Doordat je met scrum een team samenstelt waarin, zowel leden van de leverende als de ontvangende afdeling van het vastgoed deelnemen, betekent dit ook dat op het moment dat een product wordt opgeleverd er vanuit beide afdelingen committent en overeenstemming bestaat.

Meer weten wat we voor u kunnen betekenen in het centraliseren van uw gemeentelijk vastgoed in één team, neem dan gerust contact op met René Koster op 088-1264400 of mail naar .
 

Stresstest gemeente Westland

De gemeente Westland (100.000 inwoners) had de wens om door middel van een stresstest meer inzicht te verkrijgen in haar financiële weerbaarheid. Net als in andere gemeenten staat de financiële positie van de gemeente Westland de komende jaren onder druk. In nauwe samenwerking met Bianca Rook, waarnemend afdelingshoofd FAB van de gemeente Westland, heeft JE Consultancy haar stresstest doorontwikkeld om inzicht te krijgen in deze financiële weerbaarheid. De stresstest van de gemeente Westland is opgebouwd uit drie onderdelen die, in samenhang, een uitspraak doen over de financiële weerbaarheid van een organisatie – en daarmee de stressgevoeligheid.

In de eerste plaats is aan de hand van verschillende items (middels een stoplichtindicator) een oordeel gegeven over de financiële stabiliteit en risicobestendigheid van de gemeente. Dit zowel in vergelijking met zichzelf als in vergelijking met een aantal referentiegemeenten. Daarnaast is er in een drietal scenario’s berekend wat er zou gebeuren “bij slecht weer”. Daartoe hebben we in opklimmende mate een aantal, vooral exogene, effecten berekend die gevolgen hebben voor de begrotingspositie. Denk bijvoorbeeld aan de doorwerking van decentralisaties vanuit het Rijk.

Tot slot hebben we een uitgebreide scan uitgevoerd die kijkt naar het aanwezige bezuinigingspotentieel van de gemeente Westland. Dit gebeurde aan de hand van een aantal criteria, zoals de ‘regel van veel’ (waar relatief veel aan uitgegeven wordt, is relatief veel te besparen), verschil in realisatie en begroting en bestuurlijk politieke prioriteiten. Dit inzicht in besparingspotentieel in combinatie met de stabiliteit / risicobestendigheid en de uitkomsten van de “slecht weer” scenario’s, geeft antwoord op de vraag in welke mate de gemeente geëquipeerd is om “slecht weer” scenario’s op te vangen. De helderheid van deze zoekrichtingen is een duidelijke meerwaarde ten opzichte van traditionele stresstesten.

De stresstest, die in nauwe samenwerking met de medewerkers van de gemeente Westland tot stand is gekomen, heeft een helder rapport opgeleverd dat prima inzicht geeft in de financiële weerbaarheid van de gemeente Westland.

Interesse?

Benieuwd naar de stressbestendigheid van uw gemeente of wilt u meer informatie over de stresstest? Een afspraak is snel gemaakt. U kunt contact opnemen met Martijn van den Berg op 088 – 126 44 00 of mailen naar ..

Bezuinigen : hoe het Bestuur te betrekken?

Waar valt nog te bezuinigingen? En gaat het bestuur echt knopen doorhakken? Hoe voorkom je dat bestuurders achteraf de opties die door het ambtelijke apparaat zijn aangereikt alsnog afkeuren? Ofwel hoe krijg je het bestuur betrokken bij bezuinigingen?

Twee van onze relaties gebruiken de scrummethode om de samenwerking tussen Bestuur en ambtelijk apparaat te versterken tijdens het bezuinigingstraject.

Een kleinere gemeente heeft al scrummend bezuinigingsopties binnen één week in kaart gebracht. Dit traject stond onder leiding/ opdrachtgeverschap van de wethouder. Conform de scrummethodiek werkten tijdens deze week multidisciplinaire teams (budgethouders, financiën en control) samen aan het in beeld brengen van bezuinigingsmogelijkheden. De wethouder had de rol van 'producteigenaar'. In de dagelijkse scrummeeting en aan de hand van het scrumbord kon hij dagelijks de voortgang monitoren en zonodig bijsturen. De uitkomst van deze sprints van één week werden gebruikt om de discussie in het College verder te kanaliseren, waarna in een tweede scrum van een week de begroting definitief gemaakt zal worden.

Een 100.000+ gemeente moest gedurende het zomerreces additionele bezuinigingen vinden. In een scrum van een week werden er onder leiding van de gemeentesecretaris opties uitgewerkt door het scrumteam. Het bestuur was in dit scrumteam vertegenwoordigd en had daar de rol van verificator. Het Bestuur maakte dus deel uit van het scrumteam. Zo kon vroegtijdig en in direct contact met het ambtelijk apparaat gecheckt worden of de bezuinigingsopties voldeden aan de wens van het Bestuur.

Meer weten?

Bent u geïnteresseerd in deze of andere mogelijkheden om met scrum de samenwerking tussen Bestuur en ambtelijk apparaat te verbeteren. Bel ons op 088 - 126 44 00 of mail naar .

Hard Closure met scrum

Hoe betrek je het lijnmanagement bij de totstandkoming van de jaarrekening zorg je gelijktijdig voor kwaliteitsverbetering en versnelling? Deze vraag lag voor tijdens de hard closure van een 100.000+ gemeente.

Samen met de gemeente is gekozen voor het scrummend aanpakken van de hard closure om zo de eerste stap te zetten naar totstandkoming van de jaarrekening. Doel was het om met de hard closure grip te krijgen op kwaliteit van de cijfers en daarmee het zwaartepunt van de jaarrekening naar voren te halen, te vervroegen. Scrum2Control werd niet alleen gekozen om te versnellen maar tevens om transparantie en samenwerking te bevorderen.

Uitgangspunten in het traject waren o.a.:

• hard closure is een product van de 'lijn'. Financiën is niet in de lead, maar wel een belangrijke 'toetser' in het multidisciplinaire team en;
• niet achteraf toetsen door Financiën, maar vooraf gezamenlijk kwaliteitseisen bepalen.

Resultaat van het scrummen waren fantastisch. Deelnemers waren enthousiast over de methode en over de behaalde resultaten. Zaken die tijdens de review aan bod kwamen zijn o.a.:

• Het eindproduct is kwalitatief beter
• De doorlooptijd is korter
• Brengen is beter dan halen
• Er ontstaat transparantie bij zowel lijn als Financiën en daardoor snel inzicht in noodzaak voor bijsturing (op kwaliteit en/of doorlooptijd)

In totaal werkten 35 mensen 3 weken gezamenlijk aan de totstandkoming van de hard close. Gemiddeld waren de teamleden 7 uur per week betrokken. De hard close nam 570 uur in beslag. Belangrijk is dat het een gezamenlijke inspanning was van control, financiën, bedrijfsbureaus, budgethouders en directie.

Doel was niet het versnellen van het proces, wel het verkorten van de doorlooptijd door gefocusseerd gezamenlijk eraan te werken. Versnelling bleek wel een effect te zijn dat Scrum bereikt doordat je geen lange correctieslagen meer hebt over meerdere schijven. Dit doe je namelijk binnen de sprints.

Meer weten?

Wilt u meer weten over hoe de jaarrekening of tussentijdse afsluitingen binnen uw organisatie op de scrum manier opgepakt kan worden? U kunt ons bellen op 088 - 126 44 00 of mailen naar .

Bezuinigen met bezuinigingscan

“Zorg voor een sluitend meerjarenperspectief waarbij financiële doelstellingen en strategische en bestuurlijke doelstellingen op elkaar aansluiten, in relatie tot de ambtelijke sturingskracht”. JE  Consultancy werd gekozen als adviseur voor een uitgebreide bezuinigingsopdracht. Mede dankzij een door Arie Teeuw samen met JE Consultancy ontwikkeld product: de bezuinigingsscan. Deze scan biedt een intersubjectieve vergelijking tussen alle producten die de gemeente maakt. Deze producten worden ten opzichte van elkaar vergeleken in bezuinigingspotentieel (variërend van heel veel besparing mogelijk tot er moet eigenlijk geld bij).

In de scan worden gegevens vergeleken en gerankt op grond van de volgende criteria:

1. de “regel van veel”: als je veel uitgeeft is er veel te besparen;
2. onderuitputting;
3. intergemeentelijke vergelijking: op basis van gegevens van BZK worden de uitgaven van een gemeente per product vergeleken met die van andere gemeenten die op die gemeente lijken;
4. een kwantitatieve analyse van politiek- bestuurlijke prioriteiten.

Met het overzicht van gerankte producten zijn we interviews gaan houden met de betrokken budgethouders. De uitkomsten van deze gesprekken, gecombineerd met voorbeelden van bezuinigingsacties in andere gemeenten en met benchmarkgegevens leidde tot concept bezuinigingsvoorstellen.

De scan gaf al de indruk dat niet zozeer het hoge uitgavenpatroon tot bezuinigen noopte, maar vooral het lage inkomstenpatroon. De gemeente had op een aantal  terreinen (toeristenbelasting, haveninkomsten, bouwleges, OZB) lagere inkomsten dan vergelijkbare gemeenten.

Na het bepalen van het bezuinigingspotentieel via de scan hebben we een aantal stappen ondernomen om uiteindelijk in een collegeconferentie besluitvorming te veroorzaken met als doel een sluitend meerjarenperspectief.

Opdrachtgever aan het woord: "Arie Teeuw heeft de opdracht op een eenvoudige en voortvarende wijze uitgevoerd: Met minimale inspanning maximaal resultaat. Vanzelfsprekendheden werden ter discussie gesteld en bespreekbaar gemaakt, minder taboes of taboes doorbroken. Er werd vooral naar opbrengsten gekeken in plaats van wat kost het. Een van de uitkomsten is dat de burger niet geraakt wordt door de bezuinigingen en dat de bezuinigingen ook direct werden uitgevoerd. Tot slot: het bezuinigingstraject en het lopende organisatieontwikkeltraject versterkten elkaar."

Realistisch ramen met ZBB

Begeleid ons in het opbouwen van een Zero Based Budget, borg die kennis zo dat we deze methode zelf kunnen toepassen en begeleid onze mensen in het zelf ZBB-en. Dit was de opdracht die we kregen van een gemeente in de provincie Zuid-Holland. Tel daarbij nog  op het vinden van besparingspotentieel en dat als kader gebruiken voor de nieuwe  begroting. En tot slot wilde men graag weten of er verbeteringen in het bedrijfsvoering proces te vinden waren.  Hieronder een korte impressie van aanpak en resultaten die binnen 3 maanden bereikt werden.

Arie Teeuw (Consultant JE Consultancy) over het project: “JE Consultancy ontwikkelde een bezuinigingsscan gebaseerd op een onafhankelijke analyse van begroting, rekening en raadsstukken die de organisatie een “intersubjectief” handvat biedt voor het vinden van besparingspotentieel. Dat potentieel is gerankt en vergeleken met andere vergelijkbare gemeenten en vormde de basis voor discussie met de opdrachtgever. Het is een mooi en stevig startpunt! Een externe  blik en onbevooroordeelde  blik die ander licht werpt op bestaande begrotingsdiscipline.”

ZBB helpt organisaties vervolgens om fris naar begrotingsdiscipline te kijken, zowel inhoudelijk als procesmatig.  Wat leverde het de gemeente op?

• Inzage in realistische planningen en middelen
• Vinden en doorvertalen besparingspotentieel naar concrete voorstellen
• Gezamenlijk project uitvoeren met medewerkers opdat kennis geborgd wordt

Bezuinigen m.b.v. scrum

Net als veel andere overheidslichamen stond één van onze relaties (deelgemeente in Rotterdam) voor een aanzienlijke bezuinigingsopgave. Deze bezuinigingsopgave moest in korte tijd geconcretiseerd worden. Daarnaast was essentieel dat er voldoende draagvlak in de stadsdeelraad zou bestaan voor het omvangrijk pakket aan bezuiningmaatregelen. 

In deze wetenschap heeft het dagelijks bestuur van de deelgemeente besloten om de begroting voor 2013 op te stellen volgens de Scrummethode, waarbij het proces is opgedeeld in een aantal korte sprints. De scrummethode is snel, efficiënt en realiseert veel draagvlak en betrokkenheid bij de deelnemers.

Het traject startte met het in beeld brengen van een omvangrijk pakket aan bezuinigingsvoorstellen. Dit gebeurde in een sprint van 8 dagen waarin de medewerkers van de deelgemeente in multi-disciplinaire teams hebben samengewerkt. De integrale aanpak en de verbeterde interne communicatie leidden tot een prima resultaat:  een goed onderbouwd pakket aan mogelijke bezuinigingsmaatregelen, die bovendien allemaal getoetst waren op hun haalbaarheid en waarbij – conform de wens van het dagelijks bestuur - de ’consequenties op straat’ goed in beeld waren gebracht. Met deze ‘bouwstenen voor bezuinigingen’ in de hand was de coalitie in staat om in korte tijd draagvlak te organiseren voor een definitief pakket aan maatregelen.

Vanwege het succes van Scrum2Control wordt deze aanpak nu ook gebruikt voor de totstandkoming van overige P&C-producten, zoals Kaderbrief en begroting.

Optimalisatie planningsysteem

Bij een grote gemeentelijke dienst was men al geruime tijd bezig de grote hoeveelheid van projecten (circa 1000; groot en klein) onder te brengen in een integraal planningssysteem. Hoewel er al een forse hoeveelheid tijd en geld in was geïnvesteerd, wilde het systeem niet van de grond komen. JE werd gevraagd een analyse te maken van de situatie. Daarbij bleek dat met name de hoeveel projecten het systeem parten speelde. Ook bleek dat men ‘teveel’ van het systeem wilde; niet alleen de planning, maar ook de bijbehorende financiën moesten in het systeem een plek krijgen. Omdat hierdoor het systeem eigenlijk nooit ‘up to date’ werd, verflauwde de betrokkenheid van medewerkers (en management) en was het aanvankelijke enthousiasme alleen nog aanwezig bij de projectleider en zijn team die daarmee feitelijk proceseigenaar waren geworden. Door het stellen van realistische doelen (minder projecten, geen financiële gegevens), en het opnieuw definiëren van het proceseigenaarschap kreeg de implementatie van het planningssysteem een nieuwe impuls.

Herijking P&C cyclus

Bij een groot stadsdeel van de gemeente Amsterdam was de P&C cyclus in de loop der jaren ‘vervuild’ geraakt. Door opeenvolgende stadsdeelbesturen en management waren telkens opnieuw andere eisen gesteld aan de verschillende P&C producten en/of managementinformatie. Hierdoor was een wildgroei ontstaan aan planning- en verantwoordingsdocumenten. Aan JE werd opdracht verleend om samenhang en balans terug te brengen in de opzet van de P&C cyclus. Onze inzet resulteerde in een vergaande vereenvoudiging van het aantal op te leveren documenten, alsmede een aanzet om op een veel slimmere en efficiënte manier, langs digitale weg managementinformatie te genereren en aan de verschillende belanghebbende beschikbaar te stellen.

Positionering perspectiefnota

In een middelgrote gemeente bestond ontevredenheid over het bestuurlijke besluitvormingsproces rond de begroting. Met name de gemeenteraad wilde meer betrokkenheid bij de voorbereiding van de besluitvorming. Men ervoer de begroting nu als een ‘fait accompli’ op het moment dat deze als boekwerk door het college aan de raad werd gestuurd. Idee was om de besluitvorming rond het begrotingsproces te verplaatsen naar het voorjaar door middel van een op te stellen ‘perspectiefnota’.

Aan JE Consultancy werd gevraagd een perspectiefnota te ontwerpen die tegemoet kwam aan de wensen van de raad, maar die niet de bestaande balans in de bestaande P&C-cyclus (voorjaarnota, najaarsnota, begroting en jaarrekening) zou verstoren. Bovendien mocht de nieuwe perspectiefnota geen extra belasting betekenen voor het ambtelijk apparaat.  Dit project is naar grote tevredenheid van onze opdrachtgever uitgevoerd en de perspectiefnota is geïmplementeerd en in gebruik genomen.

Professionalisering bedrijfsvoering

Een groot ROC (ca. 15.000 studenten) had behoefte aan optimalisatie van de managementinformatie. De beschikbare financiële en niet-financiële informatie voor het planning & control proces waren niet actueel en misten een goede forecast. Ook bleek er er geen eenduidige vastlegging van informatie.

Het ROC wenste haar bedrijfsvoering te professionaliseren. Onderdeel daarvan is het ontwerpen en implementeren van een nieuwe planning & control-cyclus met bijbehorende rapportage. Naast cijfers over gerealiseerde activiteiten (zowel financieel als niet-financieel) wil het management ook kunnen beschikken over een goede forecast.

Aanpak en resultaat
Bij de inventarisatie en nadere analyse van de problematiek zijn expliciet medewerkers uit zowel het primaire (OP) als het ondersteunende proces (OBP) betrokken. Ook om het idee te ontzenuwen dat P&C uitsluitend van Financiën is. E.e.a is zeer succesvol verlopen en heeft geresulteerd in een nieuw P&C-proces met een tweemaandelijkse rapportagecyclus. Deze rapportages kijken zowel terug als vooruit. Daarnaast zijn de definities van kengetallen en prestatie indicatoren vastgelegd in een aparte “dictionaire”.

Het leervermogen van de organisatie is blijvend versterkt door periodiek de kengetallen, prestatie indicatoren en bijbehorende normen te evalueren. Een intern verbeterteam, dat bestaat uit medewerkers OP en OBP, voert gezamenlijk de evaluatie uit en doet voorstellen voor aanpassing en gebruik van de verschillende indicatoren opdat de rapportages aan blijven sluiten bij de informatiebehoefte van het management.

Herinrichting financieel proces

Een grote onderwijsinstelling voor middelbaar beroepsonderwijs en volwasseneneducatie (ca. 25.000 studenten en ruim 2.000 medewerkers) kampte met grote achterstanden in de financiële en administratieve processen. De centraal georganiseerde studentenadministratie had achterstanden met het verwerken van intake formulieren en BPVO’s. De financiële administratie kampte met achterstanden met het boeken van facturen. Deze werden vaak laat, op een verkeerde rekening en op een verkeerde locatie of kostenplaats geboekt. Ook was niet duidelijk wie precies waarvoor verantwoordelijk is.

Van een effectieve en efficiënte werking van de administratieve processen bleek geen sprake en was er ook geen betrouwbare en goede managementinformatie voorhanden.

Uit het uitgevoerde vooronderzoek kwam met name naar voren dat het centraliseren van de financiële en studentenadministratie een te grote en te snelle verandering is geweest. In overleg met de opdrachtgever is bezien hoe de administratieve processen konden worden verbeterd. Uitgangspunten hierbij waren:

• op de korte termijn gaat effectiviteit boven efficiency
• de financiële en studentenadministratie blijven centraal aangestuurd

Aan de hand van de gekozen uitgangspunten bleek de oplossing in het decentraal, op de verschillende onderwijslocaties, invoeren van gegevens. Het onderwijs en de ondersteunende administratieve diensten kunnen elkaar nu makkelijker 'aan de voorkant' vinden voor vragen en onduidelijkheden. Daarmee worden problemen aan de 'achterkant' voorkomen. De administraties zijn nu weer op orde en kunnen zonder terughoudendheid worden gebruikt voor het genereren van management informatie. Daarenboven is de weerstand tegen verandering weggenomen en zijn er geen schotten meer tussen het onderwijs en ondersteunende processen. Hiermee zijn de voorwaarden gecreëerd voor een meer succesvolle en volledige centralisatie van de administratieve processen.

“Op weg naar Rechtmatigheid”

In samenwerking met de concernstaf van een gemeente in het zuiden van Nederland heeft JE Consultancy uitvoering gegeven aan het project “Op weg naar rechtmatigheid”. Met dit project wilde de gemeente het volgende bereiken:

• Het verbeteren van de kwaliteit van processen en interne controle binnen deze processen.
• Bewustwording bij medewerkers, leidinggevenden en bestuurders.
• Inzicht in mogelijkheden voor deregulering.
• Een rechtmatigheidsverklaring van de accountant over het verslagjaar.

Het project “Op weg naar rechtmatigheid” is zeer succesvol verlopen. Dit blijkt wel uit de reactie van de gemeente. “JE Consultancy heeft op prettige en professionele wijze samen met representanten uit onze organisatie de interne beheersing sterk verbeterd. Het resultaat was voor ons verrassend en zeer welkom: een pluim van de accountants over onze rechtmatigheid! JE Consultancy heeft ons op dusdanige wijze begeleid dat we het nu zelf kunnen. De kwaliteit van dienstverlening van JE Consultancy is net zoals we dat hebben ervaren toen JE Consultancy ons begeleidde bij de evaluatie van onze financiële functie: professioneel, toegewijd en veel toegevoegde waarde”.

Doorlichting financiële functie

Uit een formatie-benchmark die een kleine gemeente uit had laten voeren, bleek de formatie van de financiële functie fors boven het gemiddelde van gemeenten met een vergelijkbare schaalgrootte te liggen. Dit gegeven verhield zich problematisch met de bestaande situatie waarin sprake was van een hoge ervaren werkdruk, het met enige regelmaat niet halen van deadlines en het niet uit kunnen voeren van alle noodzakelijke taken. De gemeente wilde achterhalen wat de oorzaken van deze ogenschijnlijke discrepantie waren. Door JE Consultancy is hier een onderzoek naar verricht.

Doel van het onderzoek was om vast te stellen of de inrichting van de financiële functie in brede zin paste bij de eigenschappen van de gemeentelijke organisatie. Daarbij zijn de besturingsfilosofie, de planning & control cyclus, het aanwezige instrumentarium, de processen en procedures, alsmede rollen en gedrag in hun onderlinge samenhang onderzocht. Het onderzoek wees uit dat in de uitvoering van de werkzaamheden een overlap bestond tussen enerzijds financieel advies en anderzijds de controlorganisatie. Anderzijds waren,  gezien de schaalgrootte, de sturing & coördinatie binnen de financiële functie (financiële administratie, control en bedrijfsvoering) te zwaar aangezet. Op basis van deze constateringen heeft JE geadviseerd om uitvoerende werkzaamheden te clusteren en de sturing & coördinatie eenduidig te beleggen met als resultante dat de formatie meer in lijn gebracht kon worden gebracht met het gemiddelde van vergelijkbare gemeenten. Onze aanpak kenmerkte zich door veel aandacht te besteden aan de terugkoppeling en communicatie naar de betrokkenen en opdrachtgever. Hierdoor werden aanbevelingen goed ontvangen en is er een uitstekende basis gelegd voor de verdere inrichting en optimalisatie van de financiële functie.

Inrichting Shared Service Center

Een grote gemeente in het midden van het land wilde drie financiële administraties onderbrengen in een centraal financieel service center. De wens was om te komen tot één afdeling Financiële Administratie die werkt voor alle sectoren en die de beschreven werkprocessen uniform uitvoert, gebruik makend van dezelfde systemen, volgens de door bestuur en klant vastgestelde eisen van kwaliteit, tijdigheid en juistheid. Vanwege onze ruime ervaring met dergelijke veranderprocessen werd JE Consultancy gevraagd een klankbordfunctie voor het projectmanagement te vervullen. In onderling vertrouwen en in een open sfeer met ruimte voor zelfreflectie en gefundeerde kritiek hebben onze adviseurs deze rol vervult. Het ging daarbij onder andere om advisering ten aanzien van de projectaanpak en projectvoortgang, het adviseren en reflecteren op de relatie met stakeholders, de resultaten van het project en de positionering van het project binnen de strategie van de gemeente. Bovenal stond ‘het scherp houden’ van de projectmanager centraal.

Crisis proof maken grondexploitatie

Binnen een kleine gemeente met grote ambities hebben wij recentelijk de projectcontrol van een groot woningbouwproject gevoerd. Gelet op de crisis op de woningmarkt is daarbij extra aandacht besteed aan het ‘crisis-proof’ maken van het project en het optimaliseren van het risicomanagment. Het systeem voor risicomanagement is door ons verbeterd en is bovendien afgestemd op de planning & controlcyclus van de gehele organisatie. Zo zijn bestuurders altijd optimaal op de hoogte van de stand van zaken en zijn zij in staat om bijtijds bij te sturen.

Implementatie financieel systeem

Een middelgrote gemeente had te maken met beperkingen in het bestaande financieel systeem. Het werd niet goed gebruikt, de inrichting voldeed niet en de aansluiting tussen systeem en P&C proces verliep niet goed. de gemeente stond voor keuze van herinrichten van het bestaande pakket of aanschaf en implementatie van een volledig nieuw systeem. Recentelijke nog hebben wij een middelgrote gemeente begeleid bij de implementatie van een nieuw financieel systeem. Consultants van JE hebben de gemeente begeleid in deze keuze. Het traject bestond uit de volgende stappen:

• inventariseren van de huidige stand van zaken en  bepalen van nut en noodzaak van een nieuw financieel systeem.
• advisering ten aanzien van het het best passende softwarepakket en het faciliteren van het besluitvormingsproces.
• implementatie en operationele inbedding van het financiële systeem.

Zowel de opdrachtgever als de betrokken medewerkers kijken tevreden terug op het proces en het uiteindelijke resultaat. De combinatie van kennis en ervaring met gemeentelijke financiële administraties enerzijds en de techniek van financiële systemen anderzijds bleek cruciaal.

Ontvlechting lokale brandweerkorpsen

Het samenvoegen van een aantal lokale brandweerkorpsen in een nieuwe regionale brandweer vroeg om specifieke expertise op het gebied van ontvlechtingsproblematiek en public controlling. Binnen dit project hebben wij op basis van een grondig boekenonderzoek advies uitgebracht over de financiële samenvoeging van de lokale brandweerkorpsen, de totstandkoming van de begroting en de ontvlechtingsconsequenties bij de afzonderlijke gemeenten. Vervolgens zijn wij betrokken geweest bij de inrichting van de nieuwe brandweerorganisatie. Het voorbereiden en uitwerken van het volledige P&C concept en het opzetten van het AO instrumentarium behoorde tot de werkzaamheden, evenals het opstellen van diverse notities, bijvoorbeeld aangaande de treasuryfunctie en het reservebeleid van het nieuwe korps.

Regionalisatietrajecten Brandweer

Wij zijn betrokken geweest bij de totstandkoming van diverse regionale brandweerorganisaties. Daarbij hebben wij zowel geadviseerd ten aanzien van het ontvlechtingsproces als ten aanzien van het integratieproces en de bedrijfsvoering van de nieuwe organisatie. Uit ervaring kennen wij dus de voetangels en klemmen in het proces en zijn wij bekend met vrijwel alle voorkomende vraagstukken die hierbij spelen. In onze begeleidsingtrajecten zijn wij bijvoorbeeld betrokken geweest bij de volgende vraagstukken:

• Het bepalen van het deel van de gemeentelijke begrotingen dat bij de regionalisering afgesplitst moest worden (budgetuitname).
• Het uniformeren en vergelijkbaar maken van budgetten (verschillende organisaties werken vaak met verschillende uitgangspunten. Denk hierbij aan afschrijvingsmethodieken, rentepercentages, incidentele baten- en lasten en de toegerekende overhead).
• Het bepalen van de budgettaire en formatieve kaders van de bedrijfsvoering.
• Het consolideren van de afzonderlijke begrotingen in een gezamenlijke begroting.
• Het opstellen van een verdeelmodel voor de bijdrage van de deelnemende organisaties.
• Het inrichten van de bedrijfsvoering (bv. management-informatievoorziening, ICT, archivering, financieel-administratieve inrichting).

Kostentoerekening gemeentelijke leges en heffingen

Diverse grotere en kleinere gemeenten hebben wij geholpen bij het vaststellen van de kostendekkendheid van hun gemeentelijke leges en heffingen (o.a. bouwleges, leges begraafrechten, leges in het kader van de gemeentelijke legesverordening, afvalstoffenheffing en rioolheffing). Daarbij gaat het altijd om een bedrijfseconomisch vraagstuk met betrekking tot kostentoerekening, gecombineerd met kennis van de vigerende wet- en regelgeving en de meest actuele jurisprudentie. Bovendien staat de hoogte van de gemeentelijke tarieven vaak in de publieke belangstelling, hetgeen aandacht voor de politiek-bestuurlijke component belangrijk maakt.

Implementatie risicomanagement

Een gemeentelijke organisatie met beperkte financiële middelen had weinig zicht op de financiële risico’s binnen de reguliere bedrijfsvoering en de grondexploitatie. In het licht van de aanzienlijke politiek-bestuurlijke ambities van de gemeente en de dynamische ontwikkelingen in de gemeentelijke context, bestond er behoefte aan het creëren van een adequaat systeem voor risicomanagement en het vergroten van het risicobewustzijn binnen de organisatie. Geheel in overeenstemming met onze visie op planning & control heeft JE Consultancy (in nauw overleg met alle betrokkenen) een systeem ontwikkeld dat met een beperkte inspanning, toch een helder beeld geeft van de financiele risico’s van de gemeente en de mate waarin de gemeente in staat is eventuele tegenvallers op te vangen, mochten deze risico’s zich daadwerkelijk manifesteren. Belangrijker nog, door training & coaching van medewerkers is het risicobewustzijn binnen de organisatie sterk toegenomen. Dit zorgt ervoor dat risico’s tijdig worden gesignaleerd, zodat noodzakelijke beheersmaatregelen al in een vroeg stadium genomen kunnen worden.

Crisis proof maken grondexploitatie

Binnen een kleine gemeente met grote ambities hebben wij recentelijk de projectcontrol van een groot woningbouwproject gevoerd. Gelet op de crisis op de woningmarkt is daarbij extra aandacht besteed aan het ‘crisis-proof’ maken van het project en het optimaliseren van het risicomanagment. Het systeem voor risicomanagement is door ons verbeterd en is bovendien afgestemd op de planning & controlcyclus van de gehele organisatie. Zo zijn bestuurders altijd optimaal op de hoogte van de stand van zaken en zijn zij in staat om bijtijds bij te sturen.

Ontwikkeltraject AO/IC

Ter versterking van de sturing en planning & control van een kleine gemeente hebben wij een ontwikkeltraject AO/IC/Procesmanagement opgezet en hebben wij de gemeentelijke organisatie begeleid bij het implementeren van een ‘op maat en schaal van de gemeente’ toegesneden systeem van administratieve organisatie en de daarin opgenomen maatregelen van interne controle. Onze werkzaamheden bestonden in dit geval uit: 

• De ondersteuning van de gemeentelijke organisatie ten aanzien van procesanalyse en procesverbetering en de vastlegging daarvan in de administratieve organisatie;
• Het opstellen van het jaarlijkse interne controleplan waarin de interne controles inzake rechtmatigheid zijn opgenomen;
• De uitvoering van het interne controleplan, enerzijds door het borgen van interne controles binnen de reguliere afdelingen en anderzijds door het uitvoeren van de verbijzonderde interne controle;
• De uitvoering van audits ten aanzien van de doeltreffendheid, de doelmatigheid en de rechtmatigheid van de beleidsvoering en bedrijfsvoering;
• De advisering van de directie, het MT en de organisatie aangaande overige vraagstukken die een versterking van de administratieve organisatie en interne controle waarborgen.

De inspanningen hebben uiteindelijk geleid tot een organisatie die aantoonbaar ‘in control’ is. Dit hebben we niet alleen bereikt door te investeren in instrumentarium en het op orde brengen van processen. Conform onze visie op effectieve planning & control hebben wij ‘de factor mens’ ook een belangrijke rol gegeven in het proces. Zo zijn medewerkers nauw betrokken geweest bij de ontwikkelingen en hebben zij concrete handvatten gekregen waarmee zij binnen de gemeentelijke planning & control uit de voeten kunnen.

Audits middelgrote gemeente

Bij een middelgrote gemeente zijn diverse 213A onderzoeken uitgevoerd. Onder andere in het kader van de reguliere toetsing van de werking van een begrotingsprogramma of onderdeel,  in dit geval de paragraaf onderhoud kapitaalgoederen. Hoe werkte dat, leverde het de raad de informatie die men wenste, hoe ging de organisatie hier mee om, wat waren de ontwikkelingen en waren die eigenlijk wel voldoende. Hoe doelmatig was het allemaal. Op basis van dit onderzoek zijn diverse verbeteringen doorgevoerd.

Binnen dezelfde gemeente is een onderzoek gedaan naar de efficiency en effectiviteit van de afdeling Financiën. Periodiek wordt in die gemeente een afdeling op deze wijze getoetst.

In een grote gemeente is een artikel 213 a onderzoek gedaan naar de volledigheid van de inkomstenstroom en de vastlegging daarvan. De resultaten zijn meegenomen in een verdere optimalisatieslag van de financiële organisatie.

 In die dezelfde gemeente is ook een incidentenonderzoek gedaan naar een grote overschrijding op een krediet voor het tot stand brengen van een sportvoorzieningen en verplaatsen van sportvoorzieningen. In dit onderzoek speelde naast financiële belangen ook de politieke belangen. Mede door de politieke beladenheid een ingewikkeld proces, maar het onderzoeksresultaat werd breed  gedragen. 

Versnelling 8-maandsrapportage

De dienst IVV zag zich geconfronteerd met een acuut probleem. Bij het opleveren van een belangrijke tussenrapportage bleken er - slechts drie dagen voor het aflopen van de deadline - nog significante knelpunten te zijn.  Het traditionele tijdpad en aanpak bleken ongeschikt om de deadline te halen. De vernieuwende methode van Scrum2Control bood uitkomst. Door de inrichting van een scrumteam en dagelijkse stand-up meetings over voortgang en knelpunten, verbeterde de communicatie en samenwerking tussen betrokkenen. De realisatie van de 8-maandsrapportage kon 3 dagen later gevierd worden.

Scrum2Control wordt nu ingebed in de organisatie als methode om de jaarrekening te realiseren.

Versnelling traject jaarrekening

Gemeente Wageningen: Versnelling traject jaarrekening

Net als in veel andere gemeenten bestond in de gemeente Wageningen de wens om een serieuze verbeterslag te maken in de kwaliteit van P&C producten en de processen die daaraan ten grondslag liggen. Met behulp van Scrum2Control is dit doel ook daadwerkelijk gerealiseerd. De Najaarsnota werd binnen 5 weken gerealiseerd, inclusief een forse verbeterslag qua kwaliteit.

De SCRUM-aanpak heeft gezorgd voor een veel snellere doorlooptijd dan men gewend was en een product dat na 5 weken ook echt af was! Minstens zo belangrijk is dat de aanpak zeer stimulerend en motiverend voor betrokkenen was. Het werken in scrumteams met korte 'sprints' en focus op deelresultaten zorgden voor resultaatgerichtheid, transparantie en zeer veel enthousiasme en lol. De aanpak wordt organisatiebreed ingevoerd omdat ze ondersteunend is aan de gewenste cultuur en werkwijze: resultaatgericht, transparant en ....